El profesor de Marketing de Wharton, Leonard Lodish, admite ser parcialmente culpable del deterioro del poder de fijación de precios de las marcas que muchas empresas de bienes de consumo han sufrido.

En 1993, y gracias a que cada vez era más fácil disponer de datos exhaustivos por tiendas, Lodish escribía un artículo en el que se sugería su enorme poder a la hora de evaluar el efecto de las ofertas y promociones sobre los ingresos.

No obstante, también advertía que aunque estas herramientas podían ser un modo muy efectivo de cuantificar el impacto de los descuentos, no constituían el único factor determinante del poder de las marcas. En su opinión, hay otros indicadores de largo plazo que posiblemente no sean tan fáciles de recoger, pero que con el tiempo tienen igual importancia, o tal vez más, para las ventas, la cuota de mercado y la cotización de las acciones.

Los gestores de marca escucharon la primera parte alto y claro. ¿Y la segunda parte? “La gente siempre se dejará atraer por lo que es fácil y exacto, y se alejará de lo difícil y complejo”, dice Lodish. “Está en la naturaleza humana”.

Ahora, Lodish ha realizado un nuevo artículo titulado If Brands Are Built Over Years, Why Are They Managed Over Quarters? (Si se necesitan años para crear una marca, ¿por qué su gestión es trimestral?), y escrito en colaboración con Carl F. Mela, profesor de Marketing de Fuqua School of Business, Duke University. Este artículo muestra cómo la adopción generalizada de indicadores de corto plazo y de fácil recolección ha alterado el comportamiento de los consumidores y conseguido que los gestores de marca cada vez tengan más dificultades para mantener el poder de fijación de precios y para competir en el mercado. “Este artículo es un Ya te lo dije”, explica Lodish.

Los autores mencionan otras investigaciones en que se demuestra que la cuota de mercado para productos de marca está disminuyendo, y que la sensibilidad de los consumidores ante los precios ha aumentado en los últimos 25 años. Mientras, entre 1978 y 2001, el gasto en descuentos y promociones ha pasado del 33 a más del 60% del presupuesto que se destina a marketing. Asimismo, el gasto para publicidad, que es muy difícil relacionar con las ventas pero que con el paso del tiempo puede de manera muy efectiva crear poder de marca, pasó del 40 al 24% del presupuesto dedicado a marketing.

Poseer –no ceder- a tus clientes

Los autores rechazan la creencia popular de que la consolidación del sector al por menor es la culpable de la omnipresente reducción de los márgenes. Así, sostienen que en los 90 Vlasic (vendedor de conservas en vinagre y otros productos alimenticios) cedió ante las demandas de Wal-Mart para reducir sus precios, y al final terminó en el tribunal de bancarrotas. Sin embargo, Nike se mantuvo firme cuando Foot Locker menguó sus pedidos para protestar por los cambios en la política de fijación de precios y selección del fabricante de zapatillas deportivas. Nike respondió reduciendo la presencia de sus zapatillas en Foot Locker, donde se realizaban el 10% de las ventas de Nike. Cuando los clientes no encontraban en Foot Locker las zapatillas Nike que querían, se iban con la competencia. Foot Locker al final aceptó los términos de Nike. “Nike poseía a sus clientes, pero Vlasic los cedió al canal [de distribución]”, se sostiene en el artículo.

Lodish cree que gran parte de la tendencia de ofrecer descuentos y promociones podría atribuirse a la tecnología para escanear los productos que surgió en la década de los 80. Esta tecnología proporcionaba a los gestores de marca datos que claramente recogían el impacto de las rebajas de precios comparando las tiendas que las ofrecían con las que no. En su artículo anterior, escrito en colaboración con Magid M. Abraham, ahora director ejecutivo de la firma de investigación sobre consumo comScore, Lodish había diseñado modelos para emplear dichos datos.

“Podían observar los enormes incrementos en los ingresos, estimar lo que habrían obtenido sin la promoción, y luego ver los costes”, dice Lodish. “A veces era rentable, a veces no, pero constituía un modo de aumentar los ingresos y a la gente también le preocupaba la cuota de mercado. En cuanto empezaron a hacerlo, simplemente continuaron”.

Y para empeorar las cosas, los analistas de Wall Street, que estaban empleando los mismos datos y modelos para calificar empresas, cada vez se centraban más en los resultados a corto plazo. El escaso tiempo que los gestores de marca permanecían en sus puestos también acrecentó el énfasis que se puso en los resultados de corto plazo. “No les preocupa lo que ocurrió hace dos o tres años”, dice Lodish. “Sólo piensan en este trimestre”.

Con el paso del tiempo los consumidores han modificado su comportamiento para reflejar la mayor importancia de los descuentos y socavar así el poder de fijación de precios. “Los consumidores ahora están a la espera del próximo descuento. Si están a la espera del próximo descuento no compran al precio normal”, explica Lodish. Los consumidores también han aprendido a almacenar bienes cuando están de oferta, reduciéndose las ventas a precios normales. Ahora los competidores también ofrecen descuentos. Esto hace que los consumidores compren la marca que esté rebajada en ese momento, cercenando los márgenes de todas las empresas del mercado.

Por último, las ventas constantes reducen la percepción de los consumidores sobre una marca. Los autores señalan a K-Mart como ejemplo: “Un factor relevante que se señala como causa de sus reciente bancarrota fue su dependencia de los descuentos para atraer a los consumidores a su tienda. Cuando intentó reducir el empleo de descuentos, las ventas se precipitaron. Lo que K-Mart hizo fue convertir al precio en el principal motivo por el que los consumidores compraban allí, sin ofrecer otro motivo intrínseco para ser leal a la tienda”, se explica en el artículo.

Los datos sobre ventas a corto plazo que evalúan los efectos de las promociones no captan otros posibles impactos de mayor envergadura. El artículo señala un estudio de Information Resources, Inc. (IRI), que examinaba 24 marcas en Europa durante un periodo de tres años que finalizaba en 2005. El estudio encontró que el impacto total de los descuentos constituía de hecho sólo el 80% del efecto a corto plazo mientras el efecto total de la publicidad podía ser un 60% superior al sugerido por los indicadores de corto plazo.

El modo equivocado de gestionar datos

Los autores señalan que la propia naturaleza de los datos tiene un impacto sobre las decisiones de marketing, algo que de hecho puede dañar a las marcas con el paso del tiempo. Entrevistaron a gestores de una empresa que creían que la distribución y los productos desempeñaban el papel más importante a la hora de hacer crecer sus ventas a largo plazo. Sin embargo, los gestores reconocían que sus esfuerzos de marketing e investigación se dirigían hacia la publicidad y los descuentos y promociones. Cuando se les preguntaba el motivo, los gestores explicaban que eran evaluados de acuerdo con las ventas trimestrales, y que los inversores se basaban en dichos indicadores porque la relación entre los descuentos y las ventas trimestrales resulta muy evidente. “Así, las cifras suavizan las cosas, ya que los gestores deben dirigir las marcas según los datos disponibles, no según los datos que necesitan”, se puede leer en el artículo.

Para corregir algunos de estos problemas, Lodish y Mel sugieren cuatro indicadores para evaluar las perspectivas a largo plazo de una marca. Recomiendan que todo gestor de marca estudie cada trimestre:

Las ventas estimadas de la marca sin descuentos en precios.
Los cambios en las ventas base a lo largo de varios meses, trimestres y años y la probabilidad de que dichas ventas base hayan aumentado o disminuido durante dichos periodos temporales.
La elasticidad de los precios normales y rebajados, o el cambio porcentual en los ingresos debido a un cambio porcentual en el precio.
Las variaciones en los precios de la marca a lo largo de varios meses, trimestres y años, y la probabilidad de que la elasticidad haya aumentado o disminuido.

Si las ventas base están aumentando y la respuesta ante los precios está disminuyendo, la marca se está volviendo más fuerte y a largo plazo será capaz de vender a los precios normales y aumentar sus márgenes. Si la elasticidad está creciendo y las ventas base están disminuyendo, la marca se está debilitando. “Creando indicadores sobre los efectos a largo plazo con cifras que están disponibles a corto plazo las empresas pueden evitar parte de la miopía presente es sus indicadores de corto plazo”, sostiene el artículo.

Los investigadores señalan una marca –LaCoste- que considera el capital a largo plazo como una prioridad. En los 50 la marca fue un gran éxito cuando llegó a Estados Unidos y en 1969, cuando fue adquirida por General Mills, aún tenía una posición fuerte. A mediados de los 80 las ventas se dispararon cuando General Mills redujo sus precios para ampliar su distribución. Sin embargo, la marca LaCoste enseguida perdió su caché cuando las antes ansiadas camisetas acabaron en estanterías y aparadores plagados de artículos rebajados o en liquidación. En 1992 LaCoste recompraba la marca e inmediatamente restringió su distribución, contrató a gente famosa para su publicidad y aumentó los precios. En un principio el impacto sobre los ingresos fue escaso, pero desde enero de 2002 hasta el pasado año, las ventas aumentaron 800%.

Durante las investigaciones para la elaboración del artículo, Lodish y Mela visitaron muchas empresas y se quedaron estupefactos ante la falta de datos longitudinales por parte de las mismas. Muchas tan sólo disponían de información sobre las últimas 52 semanas. Es más, las principales empresas que compilan datos normalmente se deshacen de ellos una vez pasados cinco años, pero al mismo tiempo desarrollan capacidades para procesar datos recopilados cada hora. Los autores reconocen que los datos de cada hora son útiles para controlar los niveles de stock. “Sin embargo, es difícil imaginar que cuando se agote el stock de un producto la capitalización de mercado se vea tan afectada como el valor de la marca, que es algo que se suele crear en más de cinco años”.

Alabado sea Clorox

El artículo señala a Clorox como ejemplo de empresa líder de bienes de consumo que está a la cabeza en cuanto a la utilización de indicadores de largo plazo para proteger su marca. Antes del año 2005, Clorox estaba atrapada en un ciclo sin fin de descuentos aplicados a su producto estrella: la lejía. Prácticamente una vez al mes el precio se reducía a 0,99 dólares en las tiendas al por menor y se hacía menos publicidad. A corto plazo la estrategia parecía ser rentable.

Sin embargo, los consumidores habían aprendido a esperar por los descuentos, lo cual provocó una caída de las ventas base e incrementos durante las promociones, señales evidentes de que la marca se estaba deteriorando. Clorox cambió su estrategia y redujo los descuentos mientras aumentaba simultáneamente su publicidad para conseguir lealtad a largo plazo y reducir la respuesta de los consumidores ante los precios. Al principio los beneficios cayeron, pero se recuperaron durante la primera mitad de 2006 junto con una mejora de las  perspectivas de largo plazo del poder de fijación de precios de la marca.{mosliteadsense4joomla}

Los autores muestran las implicaciones para los analistas que normalmente se centran en los ingresos trimestrales y otras cifras de corto plazo. En el tercer trimestre de 2005, un analista podría haber minusvalorado la marca Clorox de acuerdo con la caída de sus cifras de ingresos y beneficios, pero se habría perdido la recuperación de los ingresos y beneficios de 2006 como consecuencia de la nueva política para crear marca.

“Las medidas de corto plazo, como las ventas, deberían ser complementadas con indicadores de largo plazo para obtener un panorama más completo de los resultados de la marca”, escriben los autores. “Creemos que esto sería un gran paso para reconducir el débil estado de las marcas de los últimos años, mejorar nuestra comprensión sobre cómo crear una marca fuerte y ayudar a las empresas a hacer un mejor trabajo en la posesión de sus clientes”.

Fuente: Knowledge@Wharton