Apenas llevaba dos meses en el mercado y Apple decide bajar significativamente el precio de su iPhone. Obviamente hasta el cliente más leal no dudó en quejarse, obligando al consejero delegado Steve Jobs a pedir disculpas y a ofrecer a cambio una compensación monetaria.

Según profesores de Wharton y analistas del sector, el episodio del iPhone refleja los riesgos de la fijación de precios en un mercado en que la constante innovación, la férrea competencia y la globalización están modificando las reglas del juego. “El ciclo de vida del producto es corto y el mercado cambia rápidamente”, comenta el profesor de Marketing de Wharton John Zhang. “No se dispone de mucho tiempo para aprender de los errores propios. Hay que fijar el precio adecuado en el primer intento”.

Mientras, los managers buscan nuevos modos de incrementar sus ingresos y, después de años centrándose en la reducción de plantilla y costes, vuelven sus ojos hacia las políticas de fijación de precios. Sólo ahora las empresas están empezando a aplicar a la fijación de precios algunas de las herramientas de gestión y recogida de datos que han venido empleando en la gestión de la cadena de suministros y demás secciones de sus negocios. “La fijación de precios es el último bastión dentro del ámbito de la intuición”, dice Greg Cudahy, socio gestor de la sección de optimización de beneficios y fijación de precios de Accenture.

Según Cudahy, las empresas que adoptan un enfoque estratégico para fijar precios en todos sus negocios y ejercen algún tipo de control sobre su grado de éxito o fracaso dependiendo de los resultados obtenidos podrían incrementar sus ingresos entre el 1 y el 8%. “Supone una gran subida de los ingresos”.

Por ejemplo, según el artículo The Price is Right ... Isn’t It? (El precio es correcto ... ¿o no?), publicado en la edición de enero de la revista de negocios Outlook que edita Accenture, después de utilizar software especializado en fijación de precios para examinar los datos sobre ventas, los ingresos de la cadena neoyorquina Duane Reade generados por los productos para bebés aumentaron un 27%. En el artículo, Cudahy y George L. Coleman, uno de los líderes del grupo de fijación de precios minoristas de Accenture, describía cómo los datos mostraban que los padres de los recién nacidos no eran tan sensibles a los precios como los padres de bebés de un año o más. En respuesta, la empresa bajó el precio de los pañales de los niños de más de un año de edad para seguir siendo competitiva frente a otras tiendas y aumentó el precio de los pañales de los bebés recién nacidos.

Cudahy cree que una mejor fijación de precios puede ayudar a los negocios a mejorar en muchas otras facetas además de los ingresos. Por ejemplo, Cudahy trabajó en una empresa de paquetería que introdujo una estrategia de fijación de precios muy coherente y que se encontró que podía reducir en un 90% el tiempo dedicado a fijar los precios que ofertaba. Eso le permitió dedicar más tiempo y esfuerzos a mejorar su relación con los clientes.

Prestar mayor atención a los precios puede tener su recompensa por otros lados, dice Cudahy. Accenture descubrió que, en algunas operaciones al por menor, reducir el precio en un área puede tener consecuencias beneficiosas en los precios de otras secciones de la tienda. Por ejemplo, estudios realizados con comunidades de jubilados que viven en el sur de Estados Unidos apuntan que estos consumidores son muy sensibles ante el precio de los bienes relacionados con los cuidados de la salud. Pero ahorrarse unos cuantos centavos en esos bienes puede hacer que se gasten 50 céntimos más en otros. “La fijación de precios no consiste únicamente en intentar que la gente pague más”, dice Cudahy. “La fijación de precios se utiliza como mecanismo para descubrir qué quieren realmente los consumidores. Se trata de demanda y oferta. El modo más seguro para descubrir si los consumidores quieren algo es su disponibilidad a pagar por ello”.

“Discriminación temporal de precios”

Según el profesor de Marketing de Wharton, Jagmohan Raju, la bajada de precios de Apple es un ejemplo de estrategia conocida como “discriminación temporal de precios”. Las empresas que emplean esta estrategia cobran a los consumidores diferentes precios dependiendo del deseo del comprador o de su capacidad para pagarlo. En consecuencia, las empresas se benefician de dos modos diferentes. En primer lugar, consiguen grandes márgenes de beneficio gracias a los consumidores que están dispuestos a pagar un precio superior. En segundo lugar, más tarde se benefician del volumen de ventas generado creando una amplia base de clientes para el producto, aunque paguen un precio unitario inferior. Raju señala que la discriminación de precios también puede ser geográfica, a principio de temporada o consistente en añadir o prescindir de determinadas características, como es el caso del software para estudiantes.

Los consumidores han tenido que aceptar esta forma de fijación de precios en el sector aéreo. Un viajero que adquiere el billete en el último minuto espera pagar mucho más dinero que aquél que reservó su plaza en el mismo vuelo y misma fila en Internet, pero con bastante antelación. Es mucho más fácil, explica Raju, aplicar estructuras temporales de fijación de precios en el sector servicios –como por ejemplo el transporte aéreo-, que con bienes manufacturados y tangibles. De hecho, hace unas semanas la Agencia de Tránsitos de la Ciudad de Nueva York proponía un sistema dual en el que la gente pagaría una tarifa inferior si utilizaba el metro o autobús durante las horas de menos tráfico. El plan, que se pondría en marcha en 2008, incrementaría los ingresos de la Agencia y también resolvería los problemas de saturación. Asimismo, según un artículo del New York Times, la administración Bush está sopesando un plan para cobrar mayores tarifas a las compañías aéreas si aterrizan durante las horas punta de mayor tráfico en el aeropuerto.

No obstante, la fijación de precios temporal también puede aplicarse a otros sectores además de los servicios, como por ejemplo el sector tecnológico, donde los consumidores esperan pagar precios mucho menores si esperan y no adquieren un nuevo producto nada más salir al mercado. En muchos casos, dice Raju, los vendedores de tecnología deben fijar precios por debajo de sus niveles de rentabilidad para conseguir una base de usuarios que a su vez genere niveles rentables de ventas en el futuro. “Si soy el único que tiene un video-teléfono, ¿a quién voy a llamar?”, pregunta Raju.

El profesor de Maketing de Wharton, David Reibstein, señala que aunque la discriminación de precios pueda tener sentido para las empresas, se trata de una política muy delicada. Así, Reibstein recuerda el caso de Coca-Cola, que tuvo que contener reacciones violentas cuando intentó cobrar en las máquinas expendedoras por sus bebidas un precio superior los días de calor que los de frío. Al final Coca-Cola se tuvo que echar atrás. La discriminación de precios “es un nuevo fenómeno que está creciendo. Pero tal y como Coca-Cola descubrió, hay que enfocarlo con mucho tacto”. Reibstein sostiene que los equipos deportivos profesionales están sopesando la idea en cobrar más por los partidos más solicitados, y algunos supermercados de Manhattan ya han probado a cobrar precios inferiores por sus mercancías durante el día, cuando las tiendas no están tan llenas y los consumidores tienen más tiempo para comparar precios entre establecimientos.

Según Reibstein, en la actualidad el grado de aceptación de la discriminación de precios depende de la categoría de producto. Hace mucho que los consumidores han aceptado la idea de precios inferiores para las sesiones cinematográficas de la tarde o descuentos para jubilados, pero se sienten indignados cuando los vendedores suben el precio de los paraguas en un día lluvioso o tampoco esperarían que un jubilado disfrutase de descuentos al comprar un coche nuevo. Reibstein cree que el mejor modo de poner en marcha una política de discriminación de precios es mostrarse abierto a los motivos económicos que justifican dicha decisión. “No intentes hacer discriminación de precios y ocultárselo a los consumidores. Muéstrate abierto y honesto acerca de los motivos que justifican tu decisión”.

Frank Luby, socio en la oficina de Boston de la firma de consultoría especializada en precios Simon-Kucher & Partners (SKP), advierte que muchas empresas cometen el error de no tener en cuenta cómo reaccionarán los competidores cuando bajen sus precios. Si los competidores de forma continuada reaccionan modificando sus precios se podría desencadenar una guerra de precios con consecuencias desastrosas para todos. “En algunos casos podría afirmarse que la mejor respuesta a una potencial guerra de precios sería no hacer nada”, dice Luby.

Asimismo Luby señala que, en el desarrollo de su estrategia de precios, las empresas deberían tener en cuenta la “contaminación de precios”. A nivel de empresa, el poder de la discriminación de precios se desgasta a medida que los empleados pasan de empresa a empresa y desvelan información interna sobre la política de fijación de precios. Las adquisiciones también suponen un momento de presión, ya que las empresas deben mostrar el estado de sus cuentas y pueden verse las disparidades. “El precio que cobras en un sitio puede al final volverse contra ti. Ése es un incentivo para mantener los precios lo más alto posible”.

Según Raju, algunos sectores son más avanzados que otros en lo que respecta al desarrollo de estrategias de fijación de precios de éxito. Además de las compañías aéreas y los móviles, los comerciantes al por menor son muy sofisticados. Por ejemplo, Wal-Mart recopila datos pormenorizados de clientes y competidores para tomar sus decisiones sobre precios. El sector textil, explica Raju, no es tan complicado. Los vendedores textiles cobran precios altos cuando llegan las prendas al principio de la temporada, pero luego de forma sistemática empiezan a aplicar descuentos. “El valor del producto baja a medida que el tiempo corre”.

La fijación de precios es más compleja a medida que las empresas se van introduciendo en nuevos mercados internacionales, señala Raju. “La globalización avanza y aunque los mercados sean muy atractivos, la disponibilidad ante el pago varía mucho de uno a otro. ¿Cómo dirigirse a personas que no tienen altos niveles de ingresos pero que te gustaría que tuviesen contacto con tu producto?”

El sector farmacéutico, añade Raju, ha intentado crear estructuras de fijación de precios diferenciales para llegar a pacientes de países en desarrollo y al mismo tiempo proteger sus beneficios en mercados tradicionales de Europa y Estados Unidos.

Zhang cree que las empresas se están dando cuenta de que la fijación de precios es extremadamente importante, pero muy difícil de realizar de manera correcta. Normalmente los managers han evitado adoptar nuevos enfoques para la fijación de precios, no sólo porque su complejidad sino también por su relevancia para la empresa. “Si las decisiones tienen un gran impacto, no vas a querer hacer nada que se salga de lo habitual. Si no tienes grandes conocimientos sobre la fijación de precios, entonces no serás capaz de tomar ese tipo de decisiones. Para no equivocarte lo único que puedes hacer es seguir lo establecido”. Normalmente las empresas parten de sus costes de producción de determinado bien y le aplican un porcentaje en concepto de beneficio. Isuppli, una firma de investigación de mercados tecnológicos, ha estimado que el coste de fabricar el 8GB iPhone es 265,83 dólares.

Zhang señala que otro obstáculo para fijar precios de nuevos productos, en particular dispositivos tecnológicos, es la incapacidad para probarlos en grandes mercados sin poner en peligro el necesario grado de privacidad para proteger de posible copias al producto en desarrollo.

Parte de la familia
Cuando los productos conllevan cierto apego emocional o se convierten en un símbolo para su propietario –algo que puede ocurrir con coches, bolsos y productos tecnológicos como teléfonos y reproductores de música- es habitual que los modelos de fijación de precios desafíen a los modelos tradicionales.

Es más, el cambio radical de Apple en relación al precio del iPhone podría haberse vivido de un modo más dramático debido a la política de la empresa, que se declara “buena para el consumidor”, explica el profesor de Marketing de Wharton, Stephen Hoch. “La gente tiene sentimientos muy positivos respecto a Apple. Sienten que son parte de la familia Apple”. Cuando Jobs anunció la bajada de precios, “la gente se sintió traicionada. No sé si deberían sentirse así o no. Sería menos duro si no fuese la primera vez que una empresa tecnológica baja sus precios”.{mosliteadsense4joomla}

Hoch dice que no cree que Apple se viese en la obligación de estimular sus ventas porque las compras realizadas hubieran sido inferiores a lo esperado. Así, Hoch señala que la empresa vendió un millón de teléfonos en poco más de dos meses, un mes antes del objetivo que se había marcado. Por comparativa, se necesitaron dos años para que Apple consiguiese vender un millón de iPods. La diferencia es que el iPod era más o menos una clase en sí mismo, pero el iPhone es un nuevo participante que se incorpora a un mercado totalmente desarrollado y competitivo: el de los teléfonos móviles. “Los competidores trabajarán duramente para defender sus posiciones. Habrá muchos productos y precios nuevos”.

Para Luby, la controversia sobre la fijación de precios del iPhone muestra que incluso un vendedor sofisticado como Apple puede verse atrapado en la complejidad y efectos ocultos de una decisión relacionada con la fijación de precios. “Da la sensación de que Apple cometió un error –y mucha gente así lo cree-, pero hay muchas variables a tener en cuenta”, como las nuevas características del teléfono, su vinculación en exclusiva con el suministrador sin cable AT&T y toda la expectación que rodeó su lanzamiento. Así, Luby invita a los que critican a Apple a presentar un modelo que incorpore todos estos elementos y con el que se pueda determinar el precio correcto. “Realmente me gustaría verlo”.

Fuente: Universia Knowledge@Wharton