Por lo tanto, si tuviera que dar consejo al líder fabricante de ordenadores tejano, Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton y autor del libro Haciendo que la estrategia funcione, ¿recomendaría a Dell que recontratase a los trabajadores despedidos y reforzara la línea de producción?

No necesariamente, dice Hrebiniak, resaltando que los principales estrategas de una empresa como Dell necesitan entender el lugar especial que ocupan en el mercado de ordenadores y que la recuperación económica de 2009-2010 no afectará las líneas de producción de la misma manera. En el caso de Dell, por ejemplo, el éxito de la empresa depende en gran medida del mercado de ordenadores negociados entre empresas. Todo indica, a primera vista, que los clientes de las empresas van a tardar más en volver a comprar que los consumidores.

“Para crecer, esas empresas deberían, de entrada, evaluar la estrategia del consumidor que utilizan para saber si deben ampliar el marketing dirigido a él. Fue lo que sucedió anteriormente con algunas tiendas de comercio y en la asociación con Wal-Mart”, dice Hrebiniak. Mientras tanto, añade, Dell podría recurrir a la incertidumbre de la economía en este momento y usarla como pretexto para concentrarse en su negocio entre empresas y ofrecer incentivos especiales para la solicitud de pedidos lo más rápido posible, lo que justificaría entonces un calendario de producción más intenso.

El tipo de preguntas que Hrebiniak hace en el hipotético caso de Dell gira en torno a parte de las mismas cuestiones espinosas a las que los ejecutivos se enfrentan en la vida real en las salas de los consejos de EEUU, en la medida en que una serie de nuevos datos económicos traen la promesa —por primera vez desde 2007— de una recuperación económica sostenida. Al mismo tiempo, los nuevos datos no ofrecen garantía alguna de que no habrá una súbita recaída, o que la naturaleza poco común de esa recesión específica —especialmente su impacto duradero sobre las tasas de desempleo— no invalidará el impacto de la recuperación económica.

Varios especialistas de Wharton y de otras instituciones creen que los desafíos a los que se enfrentan los consejeros delegados de las empresas y sus principales estrategas a la hora de tomar decisiones han sido, bajo determinados aspectos, más difíciles en el segundo semestre de 2009 que durante cerca de dos años de continua recesión. Debido a que ellos necesitan tomar decisiones arriesgadas: por ejemplo, cómo elevar la producción hasta niveles anteriores a la recesión. Si lo hicieran demasiado rápido, la empresa podría desperdiciar millones de dólares en stocks no vendidos, mientras que la pasividad podría tener como resultado desperdiciar la generación de ingresos sustanciales, si la recuperación económica de EEUU se muestra sólida y tiene lugar rápidamente.

De acuerdo con Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources], “el gran desafío consiste en gestionar las expectativas. Los buenos tiempos pueden tardar un poco en volver, y puede que el recorrido sea accidentado. Las cosas pueden empeorar si las empresas creyeran que todo ha vuelto a la normalidad e, inmediatamente a continuación, la situación se complica, lo que exigiría más recortes de costes y despidos. Por lo tanto, la tarea consiste en saber qué hacer para evitar que las empresas se embarquen en expectativas irreales cuando la economía se recupere de nuevo”.

Pero, expertos en gestión dicen que la incertidumbre actual, mes a mes, también tiene una cierta ventaja, porque permite que las empresas se concentren menos en objetivos inmediatos y más en la situación en general. Eso significa reforzar la relación con los clientes actuales, buscando recortar unidades improductivas fortaleciendo, al mismo tiempo, la marca principal de la empresa. Debe, además de eso, resaltar el branding, la investigación y el desarrollo —áreas que, es bueno señalar, jamás deberían haber sido abandonadas— para que la empresa esté lista para el lanzamiento de nuevos productos en el momento en que la recesión pase totalmente.

“Este es un momento en que los clientes están reevaluando aquello que necesitan. Ellos quieren que su dinero tenga valor”, observa Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton. “El consumidor tal vez esté más dispuesto a probar nuevos proveedores, o a cambiar de proveedor. Por lo tanto, la empresa necesita buscar nuevos clientes”.

Al mismo tiempo, no todo el mundo se muestra optimista respecto al alcance de la recuperación económica. Algunos temen que pueda haber una vuelta a lo que los especialistas llaman recesión reincidente con nuevas pérdidas. Janet Yellen, presidente de la Fed de San Francisco, en un discurso pronunciado a finales de verano, advirtió sobre la posibilidad de una recuperación menos robusta con forma más parecida a “una U”, de base alargada, que a “una V”, lo que indicaría, en este último caso, una recuperación rápida.

Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, toma como base el mercado comercial y residencial y los utiliza como indicadores de la recuperación económica. De momento, la previsión sigue siendo de nubes en el horizonte. Allen aconseja a los consejeros delegados que “sean prudentes y que eviten riesgos demasiado grandes. Ian C. MacMillan, profesor de Gestión de Wharton, dice que el problema es el consumidor americano, que todavía soporta el peso de una deuda asfixiante. “Muchas empresas dependían de ese tipo de negocio con el consumidor, pero no vislumbro ninguna mejora inmediata en ese escenario”.

MacMillan aconseja a las empresas que tomen como ejemplo las gasolineras —que cobran cada vez menos en los pagos en efectivo en relación a las ventas con tarjeta de crédito— y desarrollan estrategias similares para atraer consumidores dispuestos a pagar en efectivo, en vez de pagar con tarjeta. Él cita el caso del gigante de la electrónica de consumo Best Buy, que busca descubrir nuevos nichos en un comercio ya saturado. La tienda intenta, inclusive, dirigir productos hacia el creciente mercado latino, sugiriendo usos innovadores de Twitter, y ofreciendo precios bajos para aparatos de televisión de marca propia.

Un informe reciente de Deloitte Consulting LLP titulado “¿Hoy aquí. Dónde estaremos mañana? Tomando decisiones en tiempos inciertos”, dice que el estado actual de la economía americana es “de turbulencias y baches”, y enfatiza que la incertidumbre está llevando a muchos ejecutivos en las más de 100 principales empresas investigadas a preocuparse por problemas más inmediatos y a ignorar la adopción de estrategias más amplias. El estudio de Deloitte advierte que las empresas están fijándose en “cuestiones como la liquidez y preservación del cliente, obviando áreas como la contratación de buenos profesionales, crecimiento de beneficios y cambio estructural”.

Es evidente que muchos ejecutivos están esforzándose en interpretar las señales de una economía que, finalmente, comienza a mostrar los primeros datos económicos positivos, aunque inciertos, en casi dos años. Los datos de julio, por ejemplo, mostraron una expectativa de crecimiento de las ventas de casas nuevas— un aumento del 7,2% impulsado por créditos federales para quienes van a adquirir por primera vez un inmueble, además de tipos de interés reducidos. Otro índice señaló que los precios de los inmuebles residenciales están subiendo nuevamente, aunque se encuentren todavía por debajo de los máximos alcanzados en 2007. Hay también un clima positivo en relación a la confianza del consumidor, que alcanzó una tasa más elevada de la esperada en agosto, pero que continúa muy por rebajo de la registrada en una economía saludable.

El gran dilema al que se enfrentan los estrategas de las empresas tiene que ver con algunas previsiones sombrías relativas al empleo y al ritmo de recontratación si se compara con otras crisis económicas recientes. Actualmente, la tasa de desempleo en EEUU continúa siendo próxima al máximo registrado hace no mucho tiempo atrás, es decir, un 9,7%. Algunos expertos prevén lo que clasificaron de recuperación “sin empleo”, en que muchas empresas intentan hacer más con menos y no demuestran prisa alguna en recontratar o llenar nuevas posiciones eliminadas cuando la recesión tocó fondo.

El consumidor: furioso, ansioso y desconfiado

El número y la extensión de los despidos no son el único aspecto negativo de esa recesión, y su posible recuperación, que parece diferir de las crisis anteriores. A pesar de la mejora del mercado bursátil y de otros indicadores económicos, muchos consumidores siguen resentidos con Wall Street y otras empresas a causa de las noticias sobre los elevados bonus pagados a los ejecutivos —dado su comportamiento abusivo en el mercado hipotecario de la vivienda, además de los 700.000 millones de dólares de ayuda de emergencia dada por el Gobierno a las instituciones financieras. Eso significa que reconquistar la confianza del consumidor continúa siendo la prioridad máxima para las empresas americanas. El sector de marketing debería comenzar a trabajar inmediatamente esa cuestión, independientemente de lo que pueda suceder a corto plazo.

“Algunos consumidores creen que ya no pueden confiar en los medios tradicionales de hacer negocios. Ese sentimiento va a persistir por un buen tiempo”, prevé Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de una oportunidad de crear estrategias mejores y más honestas en relación al cliente —y ahora es la hora de comenzar”. Wind dice que el cliente de las empresas de servicios financieros es el que está más furioso: vio cómo se embolsaban grandes comisiones fuera cual fuera el rendimiento del mercado. En consecuencia, esas empresas tal vez debieran revaluar su sistema de comisiones, vinculándolo más directamente al rendimiento de la empresa.

Es una oportunidad de mostrar “al cliente que sí le importa”, añade Chatain, resaltando que se sorprendió al leer un artículo reciente sobre empresas de tarjetas de crédito que están aumentando los intereses a clientes antiguos, incluso después de la pésima publicidad de los salarios pagados a los ejecutivos y del rescate del Gobierno. “Es como si pidieran al cliente que las abandonaran. Si una empresa consigue mostrar a sus clientes que está dispuesta a ayudarlos en esos tiempos difíciles, se acordarán de eso. Son cosas pequeñas que marcan la diferencia”.

MacMillan dice que hay empresas que tienen mérito por comprender la ansiedad de los clientes en medio de una recesión que va prolongándose, y también por crear, en contrapartida, programas innovadores. Él cita el caso de Hyundai, que lanzó a principios de año el “Programa de Seguridad de Hyundai”, que permite al comprador devolver el coche comprado, sin carga alguna, si es despedido en el plazo de 12 meses después de la fecha de la compra. Varios consejeros delegados importantes creen que la crisis ha sido una buena oportunidad para volver a centrarse en la relación con el cliente. Es hora de pensar qué se puede hacer para conquistarlo, lo que podrá transformarse en ingresos en el momento en que comience a gastar nuevamente. Carol Tome, directora financiera de Home Depot, dijo a la revista Fortune que la empresa, líder en el segmento de reformas domésticas, lanzó la hora “del poder” para aquellos momentos en que el flujo de clientes es mayor. A esa hora, todos los empleados se desplazan hacia el área de la tienda donde se hacen las ventas creando con eso un ambiente de servicio cuyo objetivo es hacer que el consumidor vuelva en otras ocasiones a la tienda.

Wind, de Wharton, también cree que actitudes que contribuyen a una relación más próxima con los clientes —no importa si esa relación se da entre empresas o entre clientes más simples— son prioritarias y exigen atención inmediata, y poco importa si los “brotes verdes” de mediados de 2009 consistan, de hecho, en el preludio de la recuperación económica o es una falsa alarma. “El juego pide cambio”, dice Wind. “Le va a salir bien a quien se preocupó por cuestiones fundamentales, a medida que la crisis financiera y la recesión se intensificaba. Mientras la competencia hace recortes en la publicidad y reduce el equipo de ventas, ese es el momento de aumentarlas o de mantenerlas”. Wind apoya también a otros especialistas en los elogios que hacen al ascenso de los medios de comunicación social —de forma paralela a la recesión— y dice que algunas empresas consideran a los sitios webs populares, como Facebook y Twitter, herramientas valiosas para acercarse al cliente y reconquistar la lealtad, si son gestionadas correctamente.

Además de eso, las empresas que hicieron profundos recortes tienen ahora la oportunidad de pensar estratégicamente sobre su futuro —aunque eso signifique ampliar la producción a líneas adyacentes de negocios o, en vez de eso, dirigir sus esfuerzos hacia un blanco más objetivo en su principal mercado de actuación cuando la recuperación, que es inevitable, llegue, dice Hrebiniak. “Observando los segmentos que crecerán, ellas pueden prepararse no sólo para el futuro inmediato, sino también para el futuro más distante”.

Por esa razón, muchos especialistas dicen que es fundamental para las empresas preservar las actividades de investigación y desarrollo para el futuro, aunque haya una necesidad inmediata de mantener los costes de producción actual bajos. “Una cosa que no se debe hacer en ninguna hipótesis es reducir las actividades de investigación y desarrollo”, dice Chatain. “Si eso sucede, la empresa pierde mucho conocimiento. Es siempre bueno que haya nuevos productos de reserva, porque cuando las cosas mejoren, la empresa estará lista para volver por su camino”.

Greg Paw, presidente de Hankook America, dijo recientemente a una publicación de negocios que la estrategia de la empresa durante la crisis económica fue la de enfatizar la importancia de no recortar los gastos en marketing y en branding, además de obtener medios que le permitieran volverse más productiva, principalmente a través de nuevas tecnologías. “La eficiencia lo es todo para nosotros”, dijo Paw a Tire Review.

“Sabemos que muchas tiendas redujeron sus stocks y están atentas a pedidos de menor tamaño, aunque más regulares. Nuestro nuevo sistema vía Internet ha sido proyectado para disminuir el tiempo que la tienda precisa para hacer el pedido y rastrearlo”.

Dados los numerosos despidos de la recesión actual y la incertidumbre sobre la recontratación a gran escala en el futuro próximo, Chatain dice que otra área donde hay oportunidades es en la de productos o software que aumenten la productividad. Empresas que venden productos y servicios de ese tipo deberían reforzar la producción y el marketing ahora, añade. En el caso de compañías industriales de naturaleza más cíclica, dice Hrebiniak, las decisiones se vuelven más difíciles. Los 3.000 millones del programa “Dinero para [cambiar el] coche viejo”, financiado por el Gobierno, ha desencadenado una oleada de ventas de automóviles durante el verano. Según estimaciones, se vendieron más de 690.000 nuevos vehículos, lo que acabó creando un dilema para los fabricantes americanos y extranjeros, afirma Hrebiniak.

Nadie puede prever con precisión si el aumento de ventas persistirá después de la finalización del programa, ocurrido en agosto, dice Hrebiniak. Eso significa que es difícil gestionar tanto los stocks como el empleo. Pero el profesor observa que los fabricantes pueden tomar decisiones mejores que si analizan más de cerca los datos y comprenden las variaciones existentes en el mercado como, por ejemplo, lo que parece ser un largo declive en la demanda de coches extranjeros de lujo y vehículos muy conocidos por consumir mucho combustible. Morris A. Cohen, profesor de las Operaciones de Wharton, reconoce que la gestión de stocks —así como la contratación— son las cuestiones más espinosas con que los ejecutivos tienen que lidiar en este momento. Los aspectos específicos de esa crisis dificultan la utilización de los instrumentos normales de previsión, como, por ejemplo, pedidos anticipados de máquinas-herramientas — que serían garantía de una recuperación duradera. “Estamos atravesando la peor crisis desde la Gran Depresión. Podemos compararla a una inundación que ocurre cada cien años. Las personas son más aversas al riesgo. Ellas dicen que sólo porque las cosas se resolvieron bien las últimas tres veces, eso no significa que se resuelvan bien ahora”.

Fuente: Fuente: wharton.universia.net