Cuando la economía pasa por dificultades, la directiva normalmente analiza con lupa la empresa en un intento de identificar donde recortar o controlar mejor los costes que están socavando los beneficios.

Pero concentrar toda la atención en los gastos tal vez no sea la mejor forma de ayudar a la empresa a mejorar su rendimiento. Hay una opción más inteligente que consisteen analizar la situación de la empresa de una manera más amplia.“En vez de recortar costes para preservar su rendimiento final, usted aumenta la facturación y su rendimiento descubriendo nuevas formas de hacer negocios.”

 

“Analice en profundidad el modo en que usted hace negocios”, aconseja Raphael Amit,, profesor de Gestión de Wharton, en un nuevo estudio: “Innovación del modelo de negocio: creando valor en tiempos de cambio”. Amit y Christoph Zott, profesor de Iniciativa Empresarial de la escuela de negocios IESE, explican que hacer un modelo de negocio más innovador es el secreto para el éxito duradero de cualquier empresa. “En otras palabras, lo que proponemos es una alternativa al recorte de costes”, dice Amit.

El examen minucioso de un modelo de negocio debería ser “el punto de partida para que el empresario descubra una forma de servir a su clientela de un modo diferente, sin que tenga que producir un producto o servicio nuevo, ya que el coste de eso sería mucho mayor”, dice Amit. “Hay costes asociados al cambio del modelo de negocio de la empresa constituida. Por norma, sin embargo, éstos son substancialmente menores que los costes asociados a un proyecto de I+D de largo plazo”.

Pero cambiar el modelo de negocio es difícil por diversos motivos, dice Zott. “Primero, eso requiere un pensamiento holístico, lo que no es simple. Es mucho más fácil optimizar las partes de un negocio —por ejemplo, los procesos de comercialización o la contabilidad— que todos sus aspectos”. En segundo lugar, dice, “toda cambio genera oposición dentro de la empresa. Es difícil modificar o impedir hábitos profundamente arraigados”. Por último, es preciso “coraje, perspicacia e iniciativa emprendedora para hacer las cosas de manera diferente de cómo se hacían antes, y diferente también de la forma en la que la mayor parte de los competidores todavía las hacen. Esas son habilidades raras en la mayor parte de las empresas”.

Son pocas las empresas que buscan ir más allá de su modelo de negocio. Según explican los autores, eso hacen empresas como la española Inditex, que es la excepción, y no la regla. La empresa, dueña de marcas globales como Zara, se ha hecho muy conocida por su modelo de negocios integrado y extremadamente vertical. “La empresa realiza diversas actividades en sus propias instalaciones o controla actividades que, a primera vista, podrían ser subcontratadas, porque parecen agregar poco valor”, dice Zott. “Pero ese modelo tan integrado de Inditex es una ventaja increíble en términos de rapidez respecto a la competencia, ya que le permite introducir, en poco tiempo, nuevos diseños de ropa en las tiendas”.

Ese es sólo un ejemplo, pero debería ser suficiente para llevar a la directiva y empresarios a preocuparse por la innovación del modelo de negocio. Tal y como ha demostrado Inditex, una innovación de ese tipo puede no sólo revelar la existencia de una fuente despreciada o infrautilizada de beneficios, también puede ser una fuente de ventaja competitiva: la competencia verá que es más difícil imitar, o replicar, un nuevo modelo de negocio que un nuevo producto o proceso. En otras palabras, cambiar con éxito un modelo de negocio puede hacer que se supere a la competencia y dificultar que otras empresas nos alcancen. Además de eso, una vez que la empresa gana ventaja competitiva en relación a los competidores replanteando su modelo, las empresas deben estar alertas a la posibilidad de que la decisión de no innovar puede llevar al competidor a hacerlo.

Apple es una empresa que ganó cuota de mercado a través de la innovación de su modelo de negocio. Durante buena parte de su historia, la empresa se centró en producir hardware para ordenadores personales. Cuando, sin embargo, creó el iPod y la descarga de música a través de iTunes, se convirtió en la primera empresa de electrónica en introducir la distribución de música como parte de su modelo de negocio. De acuerdo con los autores, “en vez de crecer introduciendo un nuevo hardware en el mercado, Apple transformó radicalmente su modelo de negocio incorporando una relación ya existente con su clientela de hardware semejante al modelo “maquinilla y hoja de afeitar” de empresas como Gillette. De esa forma, la empresa amplió el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio”.

Inspiración del consejo de administración

Una combinación de factores inspiró a Amit y Zott a estudiar la innovación del modelo de negocio. Ellos percibieron que los avances de la tecnología de la información habían permitido a las empresas a hacer negocios de una forma diferente de cómo se hacían en el pasado. Amit se acuerda también de que con su experiencia en diversos consejos de administración se había dado cuenta de que cambiar la forma en que una empresa hace negocios podría ampliar considerablemente el valor generado para el accionista. “Observé la diferencia entre la estrategia de la empresa —es decir, cómo se posicionaba la empresa firmemente en el mercado en relación a la competencia y cómo obtenía su ventaja competitiva — y el modelo de negocio que empleaba, o sea, la forma en la que las empresas hacen negocios”, explica. Cada una tiene un conjunto de valores propios que necesita tomarse en cuenta.

Las empresas generalmente se preocupan mucho de su estrategia a costa del análisis del modelo de negocio, dice Amit. Uno de los objetivos del estudio es “alertar a los directivos y empresarios para que reflejen profundamente, y de modo cabal, su modelo de negocio —es decir, sobre la estructura de la empresa, sobre la forma de hacer negocios—, además de pensar también en la estrategia utilizada”, dice.

Modelos radicalmente innovadores pueden hacer que el destino de la empresa cambie. Ellos pueden cambiar industrias enteras, dice Amit, citando como ejemplo el nuevo modelo de negocio desarrollado por Better Place, la compañía californiana de coches eléctricos de Shai Agassi. Para vencer el desafío del agotamiento frecuente de la batería y que el abastecimiento de los coches se logra a través de la quema de carbón fósil, Agassi y su equipo cambiaron el modelo de negocio para adecuarse al producto, y no el contrario, como sucede con frecuencia.

Así como las operadoras de telecomunicaciones crearon una red inalámbrica para posibilitar la comunicación a través de ese sistema, Better Place construyó una red que posibilitaba el desplazamiento de los vehículos eléctricos por medio de puntos de abastecimiento y puestos de cambio de batería alimentados por energía renovable. La empresa está creando un ecosistema de compañías que producirán coches eléctricos con baterías que pueden ser intercambiadas o recargadas en los puestos. Las empresas fabricarán también baterías, abrirán concesionarios y mucho más. Así como los clientes de las empresas de telecomunicaciones pagan por minuto en la red inalámbrica, la clientela de Better Place pagará por kilómetros rodados. Los vehículos se convertirán en el medio de generación de ingresos de la empresa.

“La empresa pensó en una manera nueva de cambiar la industria del automóvil de un modo que aliviara la dependencia de los combustibles fósiles. Es bueno para el medio ambiente, bueno para la seguridad nacional y bueno para los consumidores”, observa Amit. Better Place “podrá inclusive dar un coche al cliente en pago de una tarifa nominal, ya que los ingresos vendrán del alquiler de la batería, así como la operadora de móvil da al cliente un aparato gratis para que él lo utilice en su red”. El modelo de negocio de Better Place, dice él, dio un giro radical a buena parte de lo que se pasa en el sector de automóviles. “Actualmente, cuando el cliente compra un coche en un concesionario, la empresa no gana nada cuando el cliente utiliza el vehículo. El modelo de negocio de Better Place se basa en la utilización del vehículo. Es un modelo de negocio diferente”. (Para saber más sobre Better Place, vea entrevista reciente de Agassi en Knowledge@Wharton:http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2315&specialid=90.)

Qué, cómo y quién

Amit divide los modelos de negocio en tres elementos: qué hace la empresa, cómo están interconectadas las actividades y quiénes las ejecutan. Las empresas pueden desarrollar modelos de negocio innovadores alterando uno o más de esos elementos.

IBM cambió el primer elemento. Originalmente, la empresa suministraba hardware, después introdujo una serie de nuevos servicios como, por ejemplo, consultoría y mantenimiento de TI en los años 90. En 2006, esos servicios representaban más de la mitad de los 90.000 millones en ingresos anuales de la empresa. Hoy, IBM ya no trabaja con hardware: su negocio de ordenadores personales se vendió a Lenovo hace algunos años.

Priceline.com se distinguía de otras agencias de viajes online por haber descubierto un nuevo medio de adquisición de billetes de avión y de reservas en hoteles. En vez de ser los hoteles y las compañías aéreas las que determinen el precio del billete y de la habitación, Priceline creó un mercado inverso, de modo que el cliente sugería un precio, que era entonces aceptado o no por el vendedor. La estructura era tan innovadora que Priceline registró la patente del negocio.

Con relación a la reformulación de la parte ejecutiva de las actividades de la empresa, Amit cita como ejemplo Japón. A principios de los años 70, el Gobierno de Japón había estipulado límites para el crecimiento de los grandes minoristas y su horario de funcionamiento. Toshifumi Suzuki, empresario del sector, percibió que si usaba un estilo de franquicia americana podría sortear las restricciones y expandir su negocio. Al cambiar el modelo tradicional de negocio, Suzuki consiguió abrir franquicias de 7-Eleven en todo el país.

En ambientes de negocios turbulentos como los actuales, es mucho más fácil hablar que actuar. “Cambiar todo el sistema de actividades en vez de optimizar las actividades individuales —como la producción—, requiere un raciocinio sistemático y holístico que puede ser muy exigente”, señala el estudio. “Cuando sea preciso reaccionar a una crisis, cuando la empresa tenga que operar en tiempos difíciles, o cuando haya que aprovechar una nueva oportunidad, volver a pensar todo el modelo de negocio tal vez no sea la primera cosa que pase por la cabeza de un gerente”.

La escasez de recursos financieros no debería impedir la revisión del modelo de negocio. “En un mundo fuertemente interconectado, principalmente en un mundo en que los recursos financieros son escasos, empresarios y directivos deben mirar más allá del producto y del proceso y concentrarse en maneras de innovar su modelo de negocio”, observa Amit. “Eso puede ayudarlos a crear y a explorar oportunidades de nuevos beneficios y de flujos de ingresos que combatirán la caída de los beneficios y las presiones sobre los márgenes de ingresos, posicionándolos para la próxima crisis económica”.

Por lo tanto, ¿por dónde deben comenzar los gerentes? El primer paso, de acuerdo con los autores, consiste en responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál el objetivo del nuevo modelo de negocios? En otras palabras, ¿cuáles son las necesidades objetivas que tienen que ser satisfechas por la nueva actividad?

2. ¿Qué nuevas actividades son requeridas para satisfacer esas necesidades?

3. ¿Cómo esas actividades pueden relacionarse entre sí de manera novedosa?

4. ¿Quién debería ejecutar cada actividad, la empresa o el socio? ¿Qué disposiciones novedosas en materia de gestión podrían habilitar esa estructura?

5. ¿Cómo se generará valor para la empresa para cada una de las partes involucradas?

6. ¿Qué permitirá a la empresa apropiarse del nuevo valor creado?

A buen seguro, las turbulencias financieras a menudo dejan a las empresas sin otra elección que revisar la manera en que hacen negocios. Los fabricantes de automóviles americanos se han visto obligados a cambiar su modelo después de años sin prestarle atención, dice Amit. El sector de servicios financieros también está en plena revolución, porque se ha dado cuenta de que el modelo que usa desde hace décadas ya no funciona. “Obviamente la industria de servicios financieros ha ganado mucho dinero en los años de prosperidad”, dijeron los autores. “Si no estuviera en quiebra, no habría por qué pensar en su recuperación”.

“El hecho es que revisar un modelo de negocio y repensarlo es tan importante cómo reevaluar —tal y como hacen la mayor parte de las empresas— la estrategia de negocios”, dice Amit. “Es ahí donde entra el liderazgo, el liderazgo visionario. Pensar de manera nueva sobre el diseño de nuevos modelos de negocios y proporcionar un liderazgo fuerte que ponga en práctica los cambios organizativos que los modelos de negocio osados y visionarios exigen proporcionarán retornos en forma de crecimiento y de rentabilidad”.

Fuente: wharton.universia.net