Directivos, estudiantes, aspirantes a empleos, artistas, escritores... todo el mundo sabe lo importante que es el networking para labrarse una carrera profesional. ¿Y qué hay de las propias empresas? La empresa -sobre todo la emprendedora- no es autárquica: las asociaciones y conexiones que establezca pueden determinar sus perspectivas de éxito.

Es decir, su red o "cartera de alianzas" influye y mucho. En "What Networks do to Companies and what Companies do to Networks: Evolution of Alliance Portfolios in Networked Markets" ("Lo que las redes hacen a las empresas y viceversa: evolución de las carteras de alianzas en los mercados en red"), la profesora del IESE Pinar Ozcan aborda este tema en el contexto de los editores de videojuegos para móviles de Estados Unidos, y analiza cómo estas carteras pueden levantar o hundir una empresa y cómo varían a lo largo del tiempo.

Una cartera de alianzas es "el conjunto de asociaciones directas formadas en torno a una empresa". Dependiendo de la solidez de las asociaciones, la cartera de una empresa puede conducir a un ciclo virtuoso o vicioso; las alianzas sólidas engendran más alianzas sólidas, mientras que las alianzas débiles o no existentes simplemente hacen de la forja de alianzas una tarea mucho más difícil. Las carteras de alianzas aportan muchos beneficios a las empresas; desde recursos, economías de escala e innovación hasta una mayor credibilidad y una mayor capacidad de hacer frente a la incertidumbre del entorno. Y como sucede con prácticamente todo en el mundo de los negocios, la competencia es fundamental: las alianzas formadas por una empresa afectan a las formadas por otras.

¿Son valiosas todas las alianzas? En la mayoría de casos sí, pero no todas son iguales. Las carteras que se componen de los "socios ricos en recursos, diversos y no redundantes" son las que más contribuyen al éxito de la empresa. Sin embargo, a las empresas también les conviene dotar a sus carteras de vínculos fuertes y débiles, ya que "los fuertes permiten intercambios buenos y eficaces, mientras que los débiles ofrecen flexibilidad y acceso a nueva información".

El trabajo no acaba con la formación de alianzas. Las carteras de alianzas no son estáticas, de ahí que estudiar cómo cambian con el tiempo puede ser de gran ayuda informativa y estratégica para las empresas. Las carteras de alianzas cambian de tres formas principales: los vínculos fuertes crean un ciclo virtuoso que facilita un mayor desarrollo de la red, mientras que las empresas que carecen de vínculos fuertes se encuentran atrapadas en un ciclo vicioso permanente; los ciclos virtuosos pueden fortalecer aún más las empresas si éstas siguen "estrategias de dependencia de recursos", y los cambios de cartera suelen coincidir en general con otros cambios en la empresa, como "nueva financiación, salida a Bolsa y cobertura mediática de los juegos". Este conocimiento afecta a la empresa en tres niveles: empresa, cartera y red.

Lecciones de los sectores más innovadores

El sector de los videojuegos para móviles proporciona algunos ejemplos que ilustran cómo las carteras de alianzas pueden influir en el destino de las empresas. Topmobile, por ejemplo, creó una cartera sólida de alianzas con los operadores, los fabricantes de móviles y las marcas más importantes, lo que les permitió dominar el mercado de los juegos para móviles. Y siguen añadiendo nuevos socios importantes. Su cartera les catapultó a un ciclo virtuoso. Otra empresa, Starclick, también alcanzó un ciclo virtuoso tras crear una sólida cartera y salir a Bolsa con éxito, lo que les valió aún más alianzas.

No todas las empresas tienen tanta suerte. Airburst, por ejemplo, no logró crear la cartera que necesitaba "muchos socios potenciales se aliaron con otras empresas" y no pudo fortalecer los vínculos que ya tenía. Sin una cartera sólida, los nuevos socios no estaban interesados en acompañarles, lo que derivó en un ciclo vicioso que a la larga dejó a Airburst en apuros. Igualmente Mobilate no pudo aumentar su pequeña cartera y acabó teniendo cada vez más dificultades financieras, ya que los operadores, los fabricantes de móviles y las marcas dejaron de interesarse por la empresa. De nuevo quedó demostrado que es casi imposible romper este ciclo vicioso. Y es que las redes crean ciclos "a través de los cuales la empresa o bien mejora su cartera considerablemente si empieza con vínculos fuertes con socios importantes, o bien la deteriora rápidamente si carece de ellos".

¿Cómo pueden los ejecutivos crear y fortalecer carteras de perfil alto? Es un reto, pues los ciclos "no dependen tanto de la destreza del equipo gestor o del producto en sí, sino más bien de si la empresa puede enseñar o no una cartera de alianzas atractiva a sus socios, los que ya tiene y los que podría tener". Empezar pisando fuerte "con unos cuantos socios de alto nivel" es fundamental.

Existen algunas estrategias a las que los ejecutivos pueden recurrir para aumentar sus posibilidades de entrar en un ciclo virtuoso: romper los vínculos de los competidores; impedir la posible competencia de otros actores, como las marcas, y crear competencia para los socios más potentes. Starclick, por ejemplo, rompió el contrato exclusivo de un competidor con un socio importante al lograr seducir a este último con su impresionante cartera. Topmobile se dio cuenta de que los propietarios de marcas podían irse y dejarles sin su posición rentable en la red, por lo que empezó a producir juegos sin marca para reducir la importancia de éstas en los juegos para móviles.

Por último, otra empresa, Cellcruise, irrumpió en nuevos canales de venta, entre ellos las tiendas, para presionar a sus socios operadores, que hasta entonces eran los únicos distribuidores de juegos y ostentaban por ello demasiado poder. Todas estas estrategias ayudaron a las empresas a aumentar su valor como socios en la alianza al tiempo que reducían el valor de los competidores. Como manifestó un ejecutivo de Cellcruise, estas estrategias fueron buenas para ellos y malas para sus competidores, así que al final fue una victoria por partida doble. {mosliteadsense4joomla}

Cuando las carteras de alianzas crecen, se debilitan o cambian, se producen también cambios en la empresa: es la consecuencia de un mercado interdependiente o "en red". Puede que las empresas crezcan, mejoren su posición en el mercado, consigan nueva financiación o una mayor cobertura por parte de la prensa; o, por el contrario, que se las vean y se las deseen para conservar su posición en el mercado o incluso sobrevivir. En definitiva, ya sea para bien o para mal, las empresas crecen o decaen en función de (y junto a) sus carteras.

Un mayor conocimiento de las carteras de alianzas y de cómo cambian con el paso del tiempo resulta también valioso para otras áreas de estudio, como la evolución de los vínculos, el efecto Mateo en las carteras, la estrategia frente a la estructura, la reestructuración de redes y el blindaje de clientes (lock in) y las agrupaciones de empresas en mercados interdependientes. La lección para los ejecutivos está clara: cuiden de sus alianzas desde el inicio. Contar con socios fuertes desde el principio proporciona a las empresas el empujón que necesitan para llegar muy lejos. Una cartera excelente es como un tren fuera de control: una vez que se pone en marcha, no hay quien lo pare.

Fuente: IESE Insight por Pinar Ozcan