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La tecnología tras el “consumo colaborativo”

La idea central de la nueva tendencia de “consumo colaborativo” consiste en que tecnologías como internet y los smartphones pueden ayudar al consumidor a transformar en dinero los activos que posee.

Los fundadores de la empresa emergente Airbnb estaban acostumbrados al rechazo. Joe Gebbia, Brian Chesky y Nathan Blecharczyk presentaron a inversores de capital riesgo la idea de usar internet para ayudar a las personas a alquilar una habitación, o incluso un sofá, para viajeros austeros.

 


Todo fue en vano. Pero después de recibir financiación y orientación de la incubadora Y Combinator, en 2009, la empresa emergente despegó. Airbnb —el nombre de la empresa era, originalmente, Airbed and Breakfast [colchón inflable y desayuno] en referencia a los colchones inflables que suelen utilizar los huéspedes— tiene catalogadas 16.000 ciudades en todo el mundo y ya ha hecho reservas para más de dos millones de noches.

Lo que aquellos inversores de capital riesgo no percibieron fue la tendencia cada vez más fuerte denominada hoy en día “consumo colaborativo”. La idea central de la nueva tendencia de “consumo colaborativo” consiste en que tecnologías como internet y los smartphones pueden ayudar al consumidor a transformar en dinero los activos que posee —el coche o la casa, por ejemplo— de una manera que antes era difícil o simplemente imposible de lograr. “Hay dos fuerzas en convergencia”, dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton: “La primera de ellas es la idea de que es mejor tener acceso a alguna cosa que poseerla. La segunda consiste en la percepción de que mucha gente cuenta con recursos poco usados. Es posible, por ejemplo, que alguien tenga un coche que esté parado 22 horas al día. El combustible que pone el sistema a funcionar es la tecnología y los medios sociales, como se ve en el caso de las aplicaciones para el iPhone, que crean mercados donde antes no había nada”.

Han surgido diversas empresas emergentes que hoy exploran ese movimiento, como Relayride y Getaround, y que han creado mercados para que el consumidor pudiera alquilar su coche por hora. Liquidspace permite a los trabajadores itinerantes alquilar espacios de trabajo o salas de reuniones por un día, o durante 15 minutos. Spotify, empresa emergente europea que está empezando a entrar en EE.UU., permite al consumidor alquilar música en vez de comprarla directamente de servicios como iTunes. Gobble permite a las personas pedir comida a grandes restaurantes situados en locales próximos. Snapgoods permite que las personas alquilen, mediante una tarifa, y por un tiempo limitado, equipos diversos como, por ejemplo, de fotografía.

Está claro que alquilar la casa o el coche a un extraño conlleva riesgos. Eric Clemons, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton, advierte que las medidas de seguridad asociadas a algunas de esas webs tal vez no estén a la altura de los riesgos que acarrean. “Creo que el entusiasmo en algunos segmentos es mayor que la lógica del negocio”, dice Clemons.

Airbnb, por ejemplo, ha sido criticada recientemente en la prensa después de que algunos clientes hicieran públicos casos de robos y desperfectos en sus casas causados por personas contactadas por la web. La empresa respondió con la introducción de una nueva política que cubrirá pérdidas o daños causados por sus clientes hasta un total de US$50.000. En un comunicado pidiendo disculpas que fue colgado en el blog de la empresa el 1 de agosto, Chesky, consejero delegado de Airbnb, dijo también que la empresa tendrá un servicio de atención al cliente que funcionará 24 horas al día y dará pistas de seguridad a los propietarios y los arrendatarios, permitiendo a los primeros establecer los parámetros de las reservas que contarán con números de teléfono previamente confirmados e información de ubicación.

Para Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, esas historias de horror pueden acabar dando problemas muy serios. “Lo que antes era sólo un riesgo teórico, ahora se puede ver en la práctica. No hay duda de que esto representa un problema para Airbnb. Aunque este tipo de hechos sean raros en relación al número de alquileres exitosos, algunas pocas experiencias negativas pueden minar la confianza del usuario en el mercado. Más casos de este tipo pueden tener un impacto terrible sobre la base de usuarios de Airbnb. La empresa necesita hacer pública su política de protección de los arrendatarios, porque sólo así conseguirá transmitir confianza”.

Bell, por su parte, espera que webs como Airbnb lidien de manera eficaz con esos problemas. “El secreto es crear un mecanismo que incentive a propietarios y arrendatarios a actuar de forma honesta”, dice Bell. “Sería oportuno, por ejemplo, crear un sistema de confianza [los clientes darían la puntuación], junto con un mecanismo de sanción para las experiencias que se alejaran de las reglas establecidas”.

A pesar del recelo respecto a la seguridad, Bell cree que la tendencia de consumo colaborativo puede ampliarse a diversos mercados. “El fenómeno podría extenderse a otros bienes duraderos cuyos activos fueran lo bastante grandes para que el propietario se sintiera motivado a mejorar el retorno del activo en cuestión”. El aumento del número de consumidores que utilizan ese servicio, dice Bell, hará que éstos se sientan estimulados a experimentarlo en otros segmentos. “Después de probar el servicio de una empresa como Airbnb, el consumidor que tenga algún conocimiento del sector podrá continuar con esa tendencia probando, por ejemplo, Relayride, ahora que ya ha comprendido el concepto del sistema”.

No hay duda de que la comunidad financiera comienza a percibir la fuerza del consumo colaborativo. Airbnb, después del esfuerzo que tuvo que hacer para recaudar su capital inicial, anunció en junio que había obtenido US$ 112 millones de tres empresas de capital riesgo, un negocio que valoró la empresa en más de US$ 1.000 millones. A principios de 2011, Craig Shapiro, emprendedor e inversor ángel, fundó Collaborative Fund, vehículo de inversión para la financiación de empresas emergentes que exploran la tendencia de consumo colaborativo. “Nuevas tecnologías —proporcionadas por los avances de los smartphones, de la tecnología del GPS y de las redes sociales— han posibilitado el reparto y el cambio de todo tipo de activo de una manera y en un grado que jamás hubiera sido posible anteriormente”, dice Shapiro.

Esos inversores están atentos a un mercado en rápida expansión. Los ingresos procedentes del uso compartido de coche deberían alcanzar los US$ 3.300 millones en 2016, según Frost & Sullivan, empresa de investigación y de servicios de consultoría. Rachel Botsman, autora del libro “Lo que es mío es tuyo: El aumento del consumo colaborativo”, cree que el mercado de alquiler entre consumidores se convertirá en una industria valorada en US$ 26.000 millones.

Creando una comunidad virtual. La catastrófica recesión de los últimos años está detrás de la decisión del consumidor de explorar el valor de los activos que ya posee. Además, esos servicios permiten a las personas, por norma, alquilar esos activos a tarifas más baratas que las cobradas por los hoteles tradicionales y por las empresas de alquiler de automóviles. “La economía juega un papel destacado en todo esto”, observa Hosanagar. “Las personas están dispuestas a descubrir medios que les permitan reducir gastos. Esa es una manera excelente de hacerlo sin tener que cambiar drásticamente de estilo de vida”.

La atención cada vez mayor que se da a la sostenibilidad del medio ambiente y a la reducción del impacto de la acción del hombre sobre el planeta también han colaborado para que el consumo colaborativo gane fuerza, añade Hosanagar. “Si el individuo estuviera motivado por la percepción de que debe reducir el total de recursos desperdiciados, el consumo colaborativo ganará su espacio. El producto está listo y no hay que añadir gravamen alguno con su consumo. Es una estrategia muy atractiva”.

Aunque el consumo colaborativo sea un término nuevo, el sistema de reparto de activos se remonta a un tipo de utilización de activos que estuvo en boga hace décadas. “Había un reparto mayor hace 50 años, cuando las comunidades eran menores y las personas se conocían entre ellas”, dice Hosanagar. Shapiro, del Collaborative Fund, está de acuerdo con este punto de vista. “Compartir y alquilar son comportamientos que siempre han coexistido con la propiedad bajo diversas formas durante décadas. Con el tiempo, sin embargo, el consumo y la propiedad fueron creciendo de forma gradual siguiendo la estela del aumento del nivel de vida en EEUU, Reino Unido y Europa”. El surgimiento de lo que Shapiro llama “hiper-consumo” en esos países a finales del siglo XX provocó el declive de los servicios compartidos en favor de la propiedad. Un ejemplo de eso fue la desaparición de las tintorerías, en la medida en que un número cada vez mayor de consumidores iba adquiriendo máquinas de lavar y secadoras propias.

Fueron muchos los pioneros de esta estrategia de reparto y reutilización de productos. eBay fue uno de los primeros modelos y uno de los más exitosos, uniendo compradores y vendedores de localidades diversas. Aunque la tendencia de consumo colaborativo dé prioridad al reparto local, el sistema de eBay de análisis y evaluación de quien coloca los productos a la venta tiene un peso fundamental en la mayor parte de esos nuevos mercados. “Los mercados de consumidores funcionan con un grado elevado de anonimato, y las identidades son muy fungibles”, dice Hosanagar. “El mercado sólo podrá funcionar si hay una comunidad virtual. Y de la misma manera que las evaluaciones fueron fundamentales para el éxito de eBay, continuarán siendo esenciales para esos mercados”.

Muchos de los que participaron inicialmente en el movimiento de reparto de activos siguieron un modelo de consumo basado en la relación de la empresa con el consumidor. Imagine que Zipcar tuviera una flota de coches que fuera compartida por los consumidores, o que Netflix tuviera un mecanismo que permitiera a sus clientes compartir su stock de películas. Lo que tenemos ahora es el reparto entre consumidores. Hay una enorme ventaja de costes en ese sistema. Tomasz Tunguz, director de Redpoint Ventures, dijo recientemente que Zipcar gastó un 71% de sus ingresos en 2010 en la adquisición y el mantenimiento de su flota. En el mercado de consumidor a consumidor, las empresas que proporcionan esos servicios no tienen ese tipo de coste fijo.

Aunque la tendencia de sacar rendimiento a activos que no se usan entre los consumidores esté ganando fuerza, Clemons dice que las empresas lo llevan haciendo desde hace años. Él observa, por ejemplo, que las empresas aeroespaciales Boeing y Grumman han creado divisiones de reparto de tiempo para los servicios de informática que se remontan a los años 70, de manera que el Gobierno y los clientes comerciales pudieran explorar su capacidad de computación. Más tarde, algunas empresas en busca de ahorros recurrieron a la subcontratación vendiendo, en algunos casos, las operaciones internas de sus ordenadores y comprando después a proveedores externos esos mismos servicios. Más recientemente, con la llegada de la computación en la nube, gigantes de Internet como Google y Amazon, han puesto a disposición de terceros parte de su enorme capacidad informática. “Esa combinación de sacar el mayor rendimiento de los activos cuando sea posible, o retirarlos del balance patrimonial pagando por ellos cuando sean utilizados, lo llevan haciendo las empresas desde hace mucho tiempo”, observa Clemons.

El elemento fundamental de esa tendencia, añade, fue la reducción de los costes de transacción. Si los costes y los riesgos de la subcontratación de actividades esenciales a proveedores externos eran altos, las empresas no lo hacían. Sin embargo, con el surgimiento de un número cada vez mayor de empresas que lidiaban con esas tareas, convirtiéndose en proveedores de confianza con un historial comprobado, los costes de las transacciones se redujeron. El resultado fue que, con el tiempo, “las empresas subcontrataban cada vez más, volviéndose menos parecidas a empresas y más parecidas a mercados”, dice Clemons.

Ese mismo declive en el costo de las transacciones está detrás del movimiento del consumo colaborativo, dice Clemons. “El costo de transacción —que es básicamente el factor incómodo— ha caído hasta tal punto que las personas ahora pueden hacer cosas que antes no podían hacer”. Pero Clemons dice que aunque las empresas sean bastante conscientes de los riesgos que corren con la subcontratación, el consumidor que alquila un espacio en su casa o que alquila su coche tal vez no sea totalmente consciente de las posibles desventajas. “La industria es consciente de la ganancia resultante de la relación riesgo/recompensa, por eso es tan severa con lo que se puede y lo que no se puede alquilar”, destaca Clemons. “El hecho de que como consumidor usted pueda conseguir fácilmente una transacción que convierta sus activos en dinero, no tiene nada que ver con el riesgo asociado a ese procedimiento. No se trata de una operación exenta de riesgos”.

A pesar de esa posible desventaja, observadores como Hosanagar creen que la tendencia sólo ganará fuerza de forma definitiva en el futuro. “Creo que ése es un cambio fundamental de estilo de vida”, dijo. “No creo que sea algo que todos hagan, pero tampoco creo que sea sólo una moda. Esa tendencia ha llegado para quedarse”.

“El consumo colaborativo no es una tendencia de nicho, sino una nueva cultura y un nuevo tipo de economía”, añade Shapiro. “Se está volviendo poco a poco normal entre la mayor parte de las personas“.

Fuente: UniversiaKnowledge@Wharton

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